TKI冲突模型报告
 

TKI Conflict Instrument Report

 
   
 
   
   
   
 
  李燕海
  2006年4月26日
   
 

 

   
 
   
   
   
   
   
   
本报告仅供参考本报告解释权归北森和北京北森测评技术有限公司共同拥有
职业发展报告－－李燕海

前 言


THOMAS-KILMANN 冲突模式工具是为评估个体在冲突情境下的行为而设计的。冲突情境是指两个人的关注看来不可调和的情境。在这种情境下，我们能从两个基本的维度来描述一个人的行为。
【强硬性】：个体试图满足自己的关注的程度。
【合作性】：个体试图满足他人的关注的程度。
用行为的这两个基本维度可以定义五类应对冲突的具体方法。这五类冲突应对模式显示如下：

这个冲突应对行为的双维模型改编自Kenneth Thomas的冲突及冲突管理，并由Marvin Dunnette编写（芝加哥：Rand-Mcnally，1975）。在此领域的另一宝贵贡献是Robert Blake 和Jane Mouton 在管理网格方面的著作（Houston:高尔夫出版社，1964）。


第1页 共8页
职业发展报告－－李燕海

TKI冲突模型结果

100%
50%
0%
  竞争性:80% 合作性:90% 妥协性:8% 回避性:20% 顺应性:35%
第2页 共8页
职业发展报告－－李燕海

阅读帮助

通常在人们得到分数之后，首先想知道什么是正确答案。在冲突应对行为的情况中并没有普遍正确的答案。五类模式在某些情况下均能发挥各自作用：每一类代表了一组有益的技能。比如人们传统的至理名言就认可“三人行必有我师”（合作型）。但也有其它几种说法：“用过分的好意使人不知所措”（顺应型）；“妥协、折衷”（妥协型）；“适可而止”（回避型）；“强权即公理”（竞争型）。一个特定的冲突应对模式的有效性取决于特定冲突情境的要求以及使用模式时所用的技能。


我们每个人都有能力应用这五类冲突应对模式。我们没有人是典型的、仅具有单一刻板的冲突应对风格的人。然而任何一个特定的个体无论是出于秉性还是习惯的原因，比其他人更好地使用某些模式，也倾向于比其他人更加依赖这些模式。


因此，每个人所使用的冲突行为既是个人偏好，又是所处情境的要求的结果。THOMAS -KILMANN 冲突模式工具的设计即是为了评估冲突应对模式混合应用的情况。


为了帮助你判断在应对所处情境时对五种模式的应用的恰当程度，我们在从业的经理人提供的清单基础上，针对每种模式列举了一些用法。分数的高低显示了在特定情境下每个模式的有用性。然而，也有可能你的社交技能使你对某些冲突行为的依赖高于或低于所需要的程度。

为了帮助你确定这点，我们还列举一些警告各种模式使用过度或不足的诊断性问题。

第3页 共8页
职业发展报告－－李燕海

竞争型

【竞争型】：强硬且不合作

个体以他人的代价来追自己的关注。这是一种权力定位的模式，在此模式下，人们使用一切看似恰当的手段以处于优势地位：如争辩能力，头衔或经济制裁。竞争型可能意味着维护自己的权力，捍卫他们认为正确的立场，或仅仅是设法取胜。

【应用】：
  1. 当迅速果断的行动至关重要时(如在紧急情况下)。
  2. 当在重大问题上需要采取不受欢迎的措施时（如削减成本，实行不得人心的规章制度、纪律等）。
  3. 在处理对于组织福利至关重要的事情且当你知道你正确时。
  4. 当为了防犯利用非竞争性行为的人时。
在“竞争型”上你属于较高水平，你需要思考自己：

你的身边是否包围着唯唯诺诺的人？

如果是的话，可能是因为他们已经领教了与你发生分歧并不明智，或者放弃了影响你的努力，这封锁了你的信息来源。

你的下属是否在你面前害怕承认无知和没把握？

在竞争氛围中，人们必须争取影响和尊敬，这意味着他们在做事时表现得要比自己本身感到的更确定、更自信。这导致人们不太能征询信息和意见――他们不太能学到东西。
第4页 共8页
职业发展报告－－李燕海

合作型

【合作型】：既强硬又合作

与回避型相对。合作型涉及一种努力，即试图与他人合作以找到能充分满足双方关注的解决办法。这意味着深入研究问题以识别出两人的潜在关注，并且找到能满足双方关注的办法。两人间的合作可能采取的形式有：探索分歧以相互学习对方的见识，一致解决某个情形，否则，它将引起他们争夺资源或发生冲突；形式还包括尽力找到创造性解决人际问题的方法。

【应用】：
  1. 当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时。
  2. 当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）。
  3. 当想融合对问题角度不同的人的见识时。
  4. 当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时。
  5. 当为了克服已经干扰人际关系的情绪时。
在“合作型”上你属于较高水平

你是否花费时间深入探讨看起来并不值得的问题？

合作耗费精力――这也许是最稀缺的组织资源。琐碎的问题不需要最佳的解决方案。并不是所有的个人分歧都需要再三讨论，合作和达成共识的过度使用有时体现了一种通过分散做决定的责任以及推迟行动从而将风险最小化的愿望。

你的合作行为是否没有得到他人的合作反应？

有些合作行为的探测性或试探性的特点很容易使他人忽视合作性的建议。你的信任与坦率也许被利用，你也许错过一些暗示，它表明你应该自卫、发脾气、表现出不耐烦，与他人竞争或在利益上与他人争执。
第5页 共8页
职业发展报告－－李燕海

妥协型

【妥协型】：在强硬性和合作性上均居于中间位置。

其目的是找到能部分满足双方的、有利的、双方均能接受的办法。它居于竞争型和顺应型的中间。妥协型放弃的多于竞争型，但少于顺应型。同样它处理问题比回避型更直接，但不如合作型探索得深入。妥协型可能意味着折衷，相互妥协或者寻找一个快速、中间的立场。

【应用】：
  1. 当目标虽然中等重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而引起潜在的不和时。
  2. 当两个势均力敌的对手均致力于相互排它的目标时。
  3. 当想要积极地暂时解决复杂问题时。
  4. 当想要在时间压力下达成有利的解决方案时。
  5. 当合作或竞争不成功时，作为备用方法。
在“妥协型”上你属于较低水平

你是否发现自己在讨价还价的情况下过于敏感或尴尬？

你恐怕不能达到预期效果？

你是否发现做出让步很难？

缺乏控制这种倾向的稳妥办法，你将难于体面地摆脱两败俱伤的争论、权力争斗等等。
第6页 共8页
职业发展报告－－李燕海

回避型

【回避型】： 不强硬且不合作

个体不直接追求自己或他人的关注。他们不着力解决冲突。回避型可能采取的形式有：很外交地规避问题，推迟事宜直至更合适的时间或者简单地从具有威胁性的情境中撤出。

【应用】：
  1. 当事情琐碎，仅仅是一时重要或其它更重要的事情迫在眉睫时。
  2. 当你认识到没有机会满足你的关注时，比如说当你的权力较低或对某事灰心丧气，但它又是你难以改变的时候（如国家政策、某人的个性结构等等）。
  3. 当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时。
  4. 当想让人们冷静下来时――将紧张降低到能够进行生产的程度，重新获得判断事物的方法并冷静下来。
  5. 当搜集更多的信息优于立即决定所带来的好处时。
  6. 当他人能更有效地解决冲突时。
  7. 当问题看起来有分歧或预示着其它更基本的问题时。
在“回避型”上你属于较低水平

你是否发现你伤害他人的情感或激起他人的敌意？

你在面对问题时，也许需要更多加小心或者在表达问题时更加老练地采取不带危胁性的方法。机智圆滑的某些成分可以说是回避一个问题潜在不和方面的艺术。

你是否经常感觉到受很多问题的不断骚扰和控制？

你应该花更多时间设置工作重点，决定哪些问题是次重要的，或许可以把它们委托给他人办理。
第7页 共8页
职业发展报告－－李燕海

顺应型

【顺应型】： 不强硬但合作

与竞争型相对。顺应他人时，个体忽视自己的利害关系，以满足他人的关注。此种模式含有自我牺牲的成分。顺应可能采取的形式有：无私慷慨或慈善义举，在不情愿时仍能服从他人的命令或屈从于他人的观点。

【应用】：
  1. 当你意识到你做错时――允许他人发表更好的意见，向他人学习，并且表现出你通情达理。
  2. 当问题对他人比对你自己重要得多时――满足他人的需要，并且以此作为良好姿态来维系合作关系。
  3. 当为了便于日后解决问题而建立良好的社会信誉对你很重要时。
  4. 当你在不如别人和失败的情境下，不断的竞争将只会给你的事业带来伤害时。
  5. 当保持和谐和避免不和尤为重要时。
  6. 当想让下属尝试并从错误中学习来帮助他们在管理上发展时。
您在顺应性方面处于中间水平

第8页 共8页